Mediation als Führungskompetenz – Beitrag von Prof. Göran Askeljung

Von Redaktion am 20. Dezember 2017 in Allgemein, Highlight, News, Veranstaltung
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Keine Frage – Mediation hat einen guten Ruf. Laut einer Studie von PricewaterhouseCoopers (2016) sogar einen besseren Ruf als etwa Gerichtsverfahren. Im Zuge der PwC-Studie befragt, welches Verfahren sie in einem Konflikt bevorzugen würden, wählte die Mehrzahl der Unternehmer die Mediation. So sieht zumindest die Studienlandschaft aus. In der Praxis siegt jedoch häufig Unkenntnis über Ablauf und Methoden der Mediation. Diese Unsicherheit kann dazu führen, dass – so die PwC-Studie- sich die Konfliktparteien nach einer gescheiterten Verhandlung dann doch oft vor Gericht begegnen.

Wird im Folgenden von Konflikten gesprochen, so sind dysfunktionale Konflikte gemeint. Im Gegensatz zu funktionalen Konflikten, die Chancen auf Wachstum und Entwicklung beinhalten, schwächen dysfunktionale Konflikte die Arbeitsleistung, saugen Energie und behindern Gruppen im Erreichen gemeinsamer Ziele (Pondy, 1992).

Einschränkende Faktoren

Neben der Unsicherheit über den Ablauf einer Mediation, zeigen sich auch Vorbehalte diesem Instrument gegenüber. Vor allem in kleinen und mittelständischen Betrieben halten sich diese oft hartnäckig. Gründe dafür sind vor allem in der Organisationsstruktur zu suchen. Gibt es in großen Unternehmen fast immer eine eigene Rechts- und Personalabteilung, verschwimmen in kleinen und mittleren Betrieben diese Rollen tendenziell.

Rechts- und Personalabteilungen haben meist fundierte Kenntnis über Möglichkeiten und Methoden einer Mediation. Daher ist in diesen Bereichen die Scheu, sich Experten von außen zu holen, deutlich geringer. Im Gegenteil – man ist sich der Vorteile einer Mediation unter Anleitung Dritter deutlich bewusst. Aus diesem Grund gelingt es großen Unternehmen öfter, ihre Einstellung zu Fragen der Konflikbearbeitung auch praktisch zu realisieren (PWC, 2005). Voraussetzung ist jedoch, dass Juristen und Personalern die Rolle der Konfliktmanager auch seitens der Unternehmensleitung zuerkannt wird.

Die Überschneidung von Rollen in kleinen und mittleren Betrieben führt oft dazu, dass keine Klarheit darüber herrscht, wohin man sich im Fall eines innerbetrieblichen Konflikts wenden kann. Von der Unternehmensleitung wird oft unausgesprochen erwartet, dass sich die jeweiligen Vorgesetzten um die Konflikte in ihren Abteilungen kümmern. Diese aber sehen die Angelegenheit oft nicht als ihre Kernaufgabe und es fehlt ihnen schlichtweg die Zeit, sich entsprechend darum zu kümmern. Das Problem wird dann „ausgesessen“ (PWC 2016). Zudem stellt sich die Frage nach der nötigen Neutralität und Vertraulichkeit, wenn ein Konflikt intern geregelt wird.

Konfliktmanagement als Führungsaufgabe

Tatsächlich aber ist Konfliktmanagement Führungsaufgabe (Schmidt, 2014) und sollte daher auch durchaus bei Abteilungsleitern/ Bereichsleitern angesiedelt sein. Leider verfügen die wenigsten über das nötige Werkzeug dazu. Einen Konflikt zu managen kann dann aber auch schon heißen, einen Konflikt zu erkennen und sich die nötige Expertise von außen zu holen.

Gerade wenn es um interne Konflikte geht, ist in kleineren und mittleren Betrieben mit größeren und nachhaltigeren Schäden zu rechnen, als in Großunternehmen. Personalfluktuation und schwindende Motivation kommen hier besonders zum Tragen (PWC 2016).

Übereinstimmung – unabhängig von der Größe des Unternehmens – herrscht im Hinblick auf die Erwartungen an ein Konfliktverfahren. So wünschen sich die Befragten im Hinblick auf eine Mediation vor allem

  • größtmögliche Fairness
  • nachhaltiges Ergebnis
  • zeitliche Entspannung
  • Autonomie in der Konfliktbearbeitung
  • Fortführung der Geschäftsbeziehung

Die beiden ersten Punkte kann eine Mediation ebenso garantieren wie ein Gerichtsverfahren. Die letzten beiden Punkte sogar noch besser. Ein Gerichtsverfahren ist zeitlich schwer abzuschätzen. Zudem liegen während eines Verfahrens viele Agenden gezwungenermaßen auf Eis.

Vor allem, was die Wahrung der Autonomie angeht, ist die Mediation dem Gerichtsverfahren eindeutig vorzuziehen. Ebenso ist eine Fortführung der Geschäftsbeziehung nach einem Gerichtsverfahren praktisch nahezu undenkbar. Im Unterschied dazu kann in einer Mediation dieser Punkt als eigenständiges Ziel definiert und aktiv verfolgt werden.

Grundsätzlich kann man sagen, dass sowohl ein Gerichtsverfahren, als auch andere Verfahren der Konfliktbearbeitung erst zu einem relativ späten Zeitpunkt eingesetzt werden – dann nämlich, wenn die Fronten oft schon unauflösbar verhärtet sind. Dabei wäre es im Sinne der Kostenersparnis sinnvoller, schon deutlich früher zu agieren. Was wiederum eindeutig für die Mediation spricht, da sie deutlich niederschwelliger eingesetzt werden kann.

Konfliktkostenbewusstsein

Allerdings: Viele Unternehmen haben überhaupt keinen Begriff davon, was ein Konflikt sie kosten kann. Das liegt daran, dass viele Kosten, die ein Konflikt verursacht, nicht eindeutig bezifferbar sind und damit „unsichtbar“ bleiben. (Unter „Kosten“ sind im Folgenden Konfliktkosten gemeint, also die „Störung der planmäßigen Ressourcenverwendung“ KPMG 2012). Nach dem Eisberg-Modell ist nur ein sehr kleiner Teil davon tatsächlich kalkulierbar. Dazu gehören Kosten im Zuge von:

  • Abfindungen
  • Krankenständen
  • Gerichtsverfahren
  • Kundenverlust
  • Lieferantenwechsel

Die Ursachen für diese unsichtbaren Kosten liegen vor allem in mangelnder Motivation der Mitarbeiter (PWC 2016). Ist der Weg in die innere Emigration einmal beschritten, führt das zu mangelnder Qualität in der Arbeit, „Dienst nach Vorschrift“, betriebsschädigendem Verhalten und Nichterledigung der übertragenen Aufgaben. Bei Unternehmen, die stark in der Öffentlichkeit stehen, kommt noch ein möglicher Imageverlust hinzu.

Es gibt Möglichkeiten, diese Kosten zumindest nachvollziehbar zu schätzen. Ein erwähnenswertes Werkzeug zur Berechnung von Konfliktkosten ist z. B. der Konfliktkostenrechner von Oliver Ahrens. Ahrens beansprucht keine Abbildung im Sinne eines unternehmerischen Controllings. Was der Rechner liefert, ist ein fundierter Rahmen zur Abschätzung möglicher Kosten. Erst wenn ein Unternehmen dafür sensibilisiert ist, wird auch die Implementierung eines systematischen Konfliktmanagements (auch eines präventiven) vorangetrieben.

Mehrwert durch Mediation

Beschränkt man sich im Bereich der Kosten lediglich auf Einsparungspotentiale (Kosten, die ein Unternehmen vermeiden kann), vernachlässigt man einen wesentlichen Vorteil der Mediation: Den Mehrwert, der erst durch ein mediatives Verfahren entsteht.

Zu den wesentlichen Vorteilen eines Mediationsverfahrens zählen

  • gesteigerte  Mitarbeitermotivation
  • geringere Fluktuation
  • bessere Teamarbeit
  • besseres Image in der Öffentlichkeit (z. B. als familienfreundlicher Arbeitgeber)
  • höhere Identifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen

Diese Faktoren wiederum führen zu weniger internen Konflikten. Auch wenn sich diese Folgen kalkulatorisch nicht exakt abbilden lassen, ist in der Praxis immer wieder zu beobachten, dass die Investition in Mediation sich langfristig leistungssteigernd bemerkbar macht.

Selbst wenn ein Konflikt erkannt und intern systematisch behandelt wird, gibt es fast immer einen Punkt, der vernachlässigt wird: die Qualitätssicherung. Die Nachvollziehbarkeit des Prozesses ist umso wichtiger, weil die Wirkung des Konfliktmanagements  – wie bereits beschrieben – oft nicht in Zahlen gemessen werden kann. Wie bei der Frage nach der bevorzugten Lösungsvariante (gerichtliches oder außergerichtliches Verfahren), klaffen Wunsch und Realität auseinander. Grundsätzlich ist den Unternehmen die Qualitätssicherung in der Konfliktbearbeitung wichtig. Nur existieren so viele Vorbehalte, dass sie in intern gemanagten Konflikten sehr selten durchgeführt wird (PWC 2005). Die Gründe sind vielfältig:

  • Personalknappheit
  • Befürchtung, die Flexibilität im Verfahren zu verlieren
  • Durchführung und Qualitätssicherung läuft in einer Person zusammen
  • Budgetdruck

Meist fehlt die Verbindlichkeit, für eine nachvollziehbare Dokumentation Sorge zu tragen. Im Arbeitsalltag wird die Dokumentation bei zeitlichen oder budgetären Engpässen von der Agenda gestrichen. So wird die Chance vergeben, aus dem Prozess zu lernen. Durch die Einbeziehung einer neutralen dritten Partei dagegen kann die Qualitätssicherung verbindlich festgelegt werden.

Je eher man einen Mediator hinzuzieht, desto schneller und nachhaltiger kann eine Lösung gefunden werden. Sind die Fronten einmal verhärtet, muss zuerst wieder Vertrauen aufgebaut werden. Gerade Vertrauen aber ist eine sehr fragile Pflanze, die – einmal verletzt – viel Zuwendung braucht. Nur – wann ist rechtzeitig?

Das Wissen um die Verschiedenartigkeit von Konflikten kann helfen, rechtzeitig zu erkennen, wann Handeln geboten ist.

Konflikttypen

Im Wirtschaftslexikon Gabler finden sich folgende Defintionen von Konflikttypen:

1) Grundsätzlich

(a) manifest: die Parteien sind sich des Konflikts bewusst

(b) latent: die Parteien sind sich des Konflikts noch nicht bewusst, aber die Situation macht die Entstehung eines Konflikts sehr wahrscheinlich

2) Sozial

Interaktion zwischen Akteuren, wobei mind. ein Akteur Unvereinbarkeiten im Denken, Fühlen und Verhalten mit dem zweiten Akteur in einer Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung stattfindet.
(a) Zielkonflikt: Zwei oder mehr in einem Abhängigkeitsverhältnis agierende Personen verfolgen unterschiedliche Ziele.
(b) Bewertungskonflikt: Die Effektivität oder Wirkung unterschiedlicher Methoden zur Zielerreichung werden unterschiedlich bewertet.
(c) Verteilungskonflikt: Die Parteien können sich nicht über die Verteilung von Ressourcen (persönliche, monetäre, technische o.Ä.) einigen.

(d) Persönlicher Konflikt: Menschen verspüren intrapsychisch unterschiedliche Entscheidungs- oder Verhaltenstendenzen.
(e) Beziehungskonflikt: In der zwischenmenschlichen Beziehung kommt es zu Störungen.
(f) Rollenkonflikt: Menschen sind widersprüchlichen Rollen(-erwartungen) ausgesetzt.

3) In Organisationen

Spannungssituationen, in denen voneinander abhängige Menschen versuchen, unvereinbare Ziele zu erreichen oder gegensätzliche Handlungspläne zu verwirklichen.

Führungskompetenzen zur gelungenen Verhandlungsführung

Nicht immer führen unterschiedliche Vorstellungen zu einem Konflikt. Wenn die handelnden Parteien z. B. zu Beginn der Verhandlungen ihre Positionen verwenden, um gemeinsame Interessen zu definieren, geht ihr Blick in die gleiche Richtung. Damit bündeln sie ihre Kräfte und haben mehr Aussicht auf Erfolg (Fisher, Ury, Patton, 2004). Diese kollaborative Art der Verhandlung bringt am Ende eine Lösung, von der beide Parteien profitieren. Im Gegensatz dazu sind Kompromiss-Lösungen oft für beide Seiten unbefriedigend. Ein Kompromiss bedeutet immer, etwas aufzugeben. Daraus erwächst die mißtrauische Annahme, man selbst habe mehr geopfert, als die Gegenseite (Zafar, Ashfaq, Ali, Imran; 2014)

Wenn es den Verhandlungspartnern gelingt, von den eigenen Positionen weg und hin zu gemeinsamen Interessen zu denken, haben sie schon unter Beweis gestellt, dass sie über bestimmte intrinsische Fähigkeiten („internal skills“) verfügen, die gute Verhandlungsführer ausmachen:

  • Empathie
  • aktives Zuhören
  • bewertungsfreies Agieren
  • Vertrauen
  • Verlassen der eigenen Position und Einnehmen anderer Blickwinkel

Nicht immer aber sitzen sich gute, geübte Verhandlungsführer gegenüber: der Drang, die eigene Sache durchzufechten ist im Weg, die Kommunikation unterliegt einer permanenten Störung.

Frei von einer eigenen Agenda, wird ein Mediator genau diese Fähigkeiten einsetzen. Sein Ziel: das gegenseitige Verständnis für die Anliegen des Gegenübers zu fördern. Sobald Störungen in der Kommunikation auftreten, kann der Mediator eingreifen und eine drohende Verhärtung der Fronten verhindern. Denn JEDE Störung der Kommunikation ist ein Angriff auf das Vertrauen in die guten Absichten des Verhandlungspartners.

Für die Beteiligten kostet es viel Mühe und Energie, sich bestimmter, hinderlicher Gewohnheiten zu entziehen. Dazu gehören

  • die Bewertung in „Richtig/Falsch“;
  • das Beschuldigen der anderen Seite;
  • der Glaube alles Agieren dient dem Angriff der eigenen Person/Organisation;
  • Gefühle als einzigen Wegweiser zu nutzen, statt als Landkarte der Möglichkeiten.

Den wenigsten ist bewusst, dass es zu diesen Verhaltensmustern weit produktivere Alternativen gibt. Wo das Bewusstsein fehlt, kann auch kein Umdenken erfolgen.

Schlüsselqualifikation Zuhören

Auf dem Weg zu einer gelingenden Kommunikation führt kein Weg am aktiven Zuhören vorbei. Aber genau dieser Punkt ist enorm herausfordernd und störungsanfällig. Denn statt wirklich zuzuhören und Fragen zu stellen, wird im Kopf doch meist bereits die Antwort formuliert. So entgehen wichtige Informationen und Missverständnissen wird es leicht gemacht. Wenn man sich die Definition von Carl R. Rogers ansieht, wird schnell klar, dass die Anforderungen für aktives Zuhören die Verhandlungspartner schnell überfordern können (Rogers, 1985):

Grundlagen aktiven Zuhörens

  1. Empathische und offene Grundhaltung
  2. Authentisches und kongruentes Auftreten
  3. Akzeptanz und positive Beachtung der anderen Person

Erreicht wird das durch folgende Bedingungen:

  • Sich auf das Gegenüber einlassen, konzentrieren und dies durch die eigene Körperhaltung ausdrücken
  • Mit der eigenen Meinung zurückhaltend umgehen
  • Nachfragen bei Unklarheiten
  • Zuhören heißt nicht gutheißen
  • Pausen aushalten, sie können ein Zeichen für Unklarheiten, Angst oder Ratlosigkeit sein
  • Auf die eigenen Gefühle achten
  • Die Gefühle des Partners erkennen und ansprechen
  • Bestätigende kurze Äußerungen
  • Geduld haben und den Sprecher nicht unterbrechen, ausreden lassen
  • Blickkontakt halten
  • Sich durch Vorwürfe und Kritik nicht aus der Ruhe bringen lassen
  • Empathie ausüben und sich innerlich in die Situation des Sprechers versetzen
    • Für den Mediator gehört das aktive Zuhören zur Grundausstattung und gilt als wichtigstes Werkzeug. Nicht nur, weil es ihm oder ihr als neutraler Partei leichter fällt, sondern weil es integraler Bestandteil der Ausbildung und durch viele Verhandlungen hindurch als gute Gewohnheit gefestigt ist.

      Gastbeitrag von Prof. Göran Askeljung

      Quellen

      Prof. Dr. Lars Kirchhoff; Nicole Becker; Michael Hammes; Thomas Knobloch; Felix Wendenburg (2013); Konfliktmanagement als Instrument werteorientierter Unternehmensführung; PricewaterhouseCoopers und Europa Universität Viadrina, Frankfurt/Oder

      Ulla Gläßler; Michael Hammes; Lars Kirchhoff (2016); Konfliktmanagement in der deutschen Wirtschaft – Entwicklung eines Jahrzehnts; PricewaterhouseCoopers und Europa Universität Viadrina, Frankfurt/Oder

      Alexander Insam; Bernd Lichtenauer; Anne-Cathrine Poirier; Christoph Sochart (2012); Best Practice Konfliktkostenmanagement; Düsseldorf

      Oliver Ahrens; www.konfliktkostenrechner.de

      Michael Schmidt (2014); Betriebliches Konfliktmanagement als Führungsaufgabe; Heidelberg

      Louis R. Pondy (1992); Reflections on organizational conflict; Journal of organizational behaviour, 13, S 257-261

      Friedrich Glasl (2009); Konfliktmanagement – ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater; Bern, Stuttgart, Wien

      http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/78128/konflikt-v7.html

      Roger Fisher; William Ury; Bruce Patton (Hrsg) (2009); Das Harvard Konzept; Frankfurt/Main, New York

      Carl R. Rogers (1985); Die nicht-direktive Beratung. Counseling and Psychotherapy; Frankfurt/Main

      F. Zafar; H. Ashfaq; A. Ali; M. Imran (2014); Conflict Resolution in Organizational Conflict through strategic Management in: International Journal of Sciences: Basic and Applied Research, 14, S. 1-15;

      Vortrag

      „Führungskompetenz in Konflikten“

      Mehr Informationen zu Führungskompetenzen in Konflikten erhalten Sie in folgendem ÖBM-Vortrag:

      Führungskompetenz zeigen in wirtschaftlichen Auseinandersetzungen – Konflikte souverän lösen mit den Consensus Modell

       

      Datum: 31. Jänner 2018 (18:00-20:00 Uhr)

      Ort: Benn-Ibler Rechtsanwälte GmbH, Palais Ephrussi, Universitätsring 14, A-1010 Wien

      Anmeldung direkt über den ÖBM-Veransatltungskalender oder an office@oebm.at

      Anmeldefrist: 24. Jänner 2018

       

      Vortragender:

      Prof. (a.o.) Göran Askeljung
      Prof. Askeljung ist Business-Trainer und Associate von Consensus in NY und leitet Consensus Österreich und Deutschland. Er leitet das Institut für Sales and Negotiations am der Georgian School of Management (GSOM) und ist Vorstandsmitglied der Schwedischen Handelskammer in Österreich.

      Für Rückfragen zur Veranstaltung „Führungskompetenzen in Konflikten“ steht Ihnen gerne die ÖBM-Fachgruppe Wirtschaft (Dr. Judith Girschik) (judith.girschik@oebm.at) zur Verfügung.

       

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